Ayça Furth: Kar için Her Zaman Yeni Satış Değil, Bazen Mevcut Ticareti Yeniden Fiyatlamak Gerekli!
CNBC-e · 2026-10-21
💡 Hızlı Bilgi
1. Yeni yatırımlara koşma, eldeki müşteri ve ürün portföyünün kâr potansiyeline odaklan.
2. İskonto ve vadeyi ikram görmeyi bırak, doğrudan kârı kemiren finansal maliyet say.
3. Fiyatı yüzde 1 artırmak kârı yüzde 11,1 zıplatır; marjı rastgele yükseltmek yerine verimsizlikleri kes.
4. Tüm ürün ve müşterilere tek tip kâr marjı uygulama, dinamik fiyat koridoru kur.
5. Lojistik ve saha desteğini genel gidere gömüp paçal dağıtma; müşteri bazında servis maliyetini ölç.
📊 Detaylı Açıklama
Ayça Furth'a göre daralan piyasalarda şirketlerin hemen yeni pazar arayışına girmesi veya ek sermaye harcaması şart değil. Çoğu şirket kârı sadece satış hacmini büyüterek artıracağını zannediyor. Oysa asıl kazanç, mevcut portföydeki kaçakları bulup işi doğru fiyatlamaktan geçiyor. İskonto ve uzun vadeler müşteriye jest değildir; şirketin nakit akışını ve faaliyet kârını doğrudan kemiren maliyetlerdir.
Fiyat esnekliği kârlılık üzerinde beklenenden çok daha sert bir etki yaratıyor. Furth, 1992 tarihli bir araştırmaya atıf yaparak 100 liralık satışta 9 lira kâr eden bir işletmenin, maliyeti değiştirmeden fiyatını sadece yüzde 1 artırdığında kârının yüzde 11,1 sıçradığını belirtiyor. Konuşmacı, bu matematiğin körü körüne zam yapmak anlamına gelmediğini vurguluyor. Amaç, iskontoları ve gizli masrafları temizleyerek aynı hacimden çarpan etkisiyle daha yüksek kâr çıkarmaktır.
Ürünleri sadece teknik ağaçlarına göre sınıflandırmak kâr marjını yönetmek için yetersiz kalıyor. Şirketlerin acilen bir ekonomik değer haritası çıkarması gerekiyor. Stok devir hızı, piyasadaki bulunabilirlik ve hizmet yoğunluğu her kalemde farklı işliyor. Tek tip kâr marjı koyup geçmek yerine, esnek hareket alanı tanıyan kurumsal fiyat koridorları oluşturulmalıdır.
Giderleri muhasebede paçal mantıkla tüm ürünlere eşit dağıtmak şirketi yanıltıyor. Furth, faaliyet temelli maliyetlendirme yaklaşımını savunuyor. Lojistik masrafı, saha desteği ya da müşteri ilişkileri giderleri genel havuzda kaybolmamalı. Bu maliyetlerin hangi müşterinin özel talebi yüzünden çıktığı net biçimde etiketlenmelidir.
Aynı ciroyu getiren iki müşteri şirkete aynı kârı bırakmıyor. Örneğin düzenli aralıklarla tek seferde yüklü sipariş veren müşteri operasyonu yormuyor. Buna karşın aynı ciroyu on parçada isteyen, sürekli son dakika değişiklik talep eden müşteri lojistiği kilitliyor. Bu iki müşteriye aynı kâr marjıyla mal satmak, kârlı olanın sırtından diğerini finanse etmek anlamına geliyor.
Prim sistemlerinin sadece toplam ciro büyüklüğüne bağlanması şirket kârlılığına zarar veriyor. Satış ekipleri bu sistemde en az yoran, standart işlere yöneliyor. Şirkete gerçek katma değer getiren zor segmentler veya kârlı ürünler sahipsiz kalıyor. Prim yapısının cirodan bağımsız, stratejik kârlılık hedeflerine göre baştan tasarlanması şart.
Teknik destek, hızlı teslimat ve mesai saatleri dışındaki hizmetler sınırsız bir ikram gibi sunulmamalı. Hizmet kapasitesinin de üretim bandı gibi bir sınırı var. Furth, bu kapasitenin birimlere bölünmesini, yani içeride sanal olarak takip edilmesini öneriyor. Böylece hangi müşterinin tanımlı limitleri aştığı görülür ve pahalıya patlayan talepler sınırlandırılır.
Yapay zeka yatırımlarında şirketler geçmişteki yazılım modası hatasına düşmemeli. Furth, teknolojiyi sadece işi biraz daha hızlı yapmak için satın almanın anlamsız olduğunu söylüyor. Yapay zeka ve ajan yapıları, müşteri davranışlarını, tekliflerin dönüşüm hızını ve kâr marjlarını çapraz okuyan bir karar zekası oluşturmak için kullanılmalıdır.
Dönüşüme başlarken tüm şirketi aynı anda altüst etmemek gerekiyor. Furth, pazartesi sabahı tüm operasyonu masaya yatırıp karmaşa yaratmak yerine küçük örneklemlerle ilerlemeyi tavsiye ediyor. Pilot olarak seçilecek iki müşteri ve tek bir ürün grubu üzerinden hizmet maliyetini test etmek, riski dağıtıp doğru sistemi kurmayı sağlıyor.
🎯 Finans Uzmanı Yorumu
Ayça Furth'un büyüme yerine mevcut kârlılığı onarma tezi, yüksek faiz ve daralan talep ortamında son derece rasyonel bir yaklaşımdır. Şirketler sermaye maliyetinin tavana vurduğu dönemlerde ciro peşinde koşarken aslında gizli operasyonel giderlerle kârlarını eritir. İskonto ve vadelerin birer satış aracı değil, finansal yük olarak kabul edilmesi bilançonun sağlığı için şarttır.
Konuşmacının pozisyonu açıkça "yeni yatırımı bekle, mevcut yapıyı denetle ve disipline et" yönündedir. Agresif satışa ya da pazar genişletmeye yönelik bir iştah yoktur. Genel giderlerin paçal paylaştırılması alışkanlığı, zarar eden müşterilerin kârlı müşteriler tarafından sübvanse edilmesine yol açar; bu illüzyonu kırmak şirketi küçülterek bile daha kârlı hale getirebilir.
Bu stratejinin en büyük riski, hizmet maliyetlerini kısarken müşteri ilişkilerini zedeleme ihtimalidir. Standart hizmete alışmış müşterilere aniden sınır koymak veya ek ücret talep etmek portföy kaybına yol açabilir. Ayrıca alt operasyon birimlerinde bu maliyetleri anlık takip edecek veri altyapısı yoksa, şirketin karar süreçleri felç olabilir.
Kapanış pozisyonu nettir: Yeni borçlanmayla kapasite artışına girme, beklemede kal. Satış ekiplerinin ciro primlerini derhal dondurup kârlılık odaklı modellere çevir. İlk çeyrekte iki müşteri ve tek ürün ailesi üzerinde servis maliyetini ölçerek pilot çalışmayı başlat.
⚠️ Bu içerik yatırım tavsiyesi değildir.
Kanal: CNBC-e